logo

新闻是有分量的

唯品会的“纵向边界”

2019-05-29 22:27栏目:网赚学习

唯品会的“纵向边界”

  日本作家三浦展在《第四消费时代》中提到了2000年后日本社会的整体消费氛围:

  新一代日本年轻人开始反思父辈那种挥霍无度的消费习惯。优衣库、无印良品这些“性冷淡”的品牌也因此崛起。

  今天的中国零售业也在迈向“第四消费时代”。零售业在这种相对“冷感”的消费环境下正在逐渐承压。如果我们去看几家主要零售企业的财报就会发现,其中增速持续放缓已经是不争的事实。

  然而唯品会2019年一季度亮眼财报显示,这家公司牢牢把握住了“第四消费时代”的脉搏,在当下没那么理想的经济周期中反而充满了活力。钦州兼职网

  我想,美国经济学家刘易斯卡布罗所说的“纵向边界”来解释唯品会“穿越周期”的现象可能比较合适。

  那些在“纵向边界”一路深挖的企业,虽然规模不大,却总能活得不错,经久不衰。

  当年带日本迈入“第四消费时代”的主力消费人群是“平成最后的夏天” (1989-1992年出生的人群)。

  “平成最后的夏天”幼年时期眼睁睁看着父母的股票崩盘,高价接盘房价房产却不断贬值,父母只能卖掉当年大手大脚买下的奢侈品去还房贷,家庭生活质量直线下降。

  国泰君安在2018年12月发布的《商贸零售行业2019年度策略》中就提到,2018年国内社会零售整体中枢持续下移,高端消费承压。

  社会零售消费品零售总额从2018年2月开始逐渐跌破10%,甚至在2018年年末有跌回7%的趋势。

  前几年工作三五年就可以在职场薪水翻两三番、对自己未来充满期待的年轻人开始进入薪水“滞胀”时期。繁重的房贷压力更是让很多人不得不重新思考自己的财务支出。

  消费者在这种大环境下渐趋理智,对大牌、牌面的要求没那么高,更注重产品使用价值本身。

  过去盲目追求名牌、奢侈的情况变得越来越少见,消费者不会过多追逐品牌价值,但对品质要求实际上有增无减。

  与第四消费时代截然相反的现象是,唯品会2019年一季度财报亮眼。以下是财报中截取的信息。

  某种意义上说,唯品会今天的内在逻辑很像20年前日本的优衣库、今天美国市场的TJ Maxx。

  2018年四季度以来,唯品会就在主动降低标品业务占比,聚焦在高毛利率的服饰穿戴品类。原因在于,零售标品业务往往是不怎么赚钱的,其中的利润空间太小。

  服饰穿戴品类情况不同,这是个在成本和效率层面上都需要有个平台来进行优化的业务。不管是服饰穿戴品类厂商还是消费者,都需要唯品会的存在。

  以海澜之家2018年年报为例,其中一个有个非常突出的点在于库存量增加过多,其中T恤衫、羽绒服、夹克衫这几项都有着较大幅度的增长。

  这些库存是怎么处理的呢?一般服饰企业对供应商的采购合作模式包括不可退货模式和可退货模式。

  可退货模式下,没卖掉的库存会剪标按照原价退回供应商,让供应商自己去处理。对供应商来说,其中存在一定的风险如果这货没处理掉,那么就砸手上了。

  不可退货模式下,卖不掉的库存只能自己处理,如果这货自己没处理掉,那么就砸手上了。

  唯品会这样的平台可以通过买手制取得强大的控货能力,以相对较低的成本拿到好货,再通过特卖的方式在平台上销售。

  这种做法一方面可以给普通消费者带来实惠,另一方面也可以给服饰企业消除库存压力。

  这个逻辑和美国当下最热门的零售企业TJ Maxx几乎是一致的这家企业专门卖折扣货、过季商品,往往在美国消费者最没钱的时候公司表现反而最好。

  这半年是美国消费者的低迷期。美国商务部在今年4月就曾公布数据显示:美国4月零售销售环比-0.2%。彭博社认为,二季度美国消费者支出将保持低迷。

  但是如果你去看TJ Maxx母公司TJX最新发布的2019年一季度财报就会发现,这家公司净销售额同比增长了7%,达到93亿美元。

  如果你再去拿唯品会这半年来的股价曲线去对比TJX的曲线,会发现两家公司竟然如此相似都是一路看红。

  在经济下行期聚焦好货特卖,通过好货战略建立护城河优势,并借力去库存周期中低廉的货源成本和供应链货源优势,真正做到好货不贵,这是一条非常扎实的路径。

  当然,TJ Maxx和唯品会还是有很多区别。两者的线上线下策略差异太大。

  和TJ Maxx作为线下门店专门找市中心开店不一样的是,唯品会作为线上零售平台,它的流量经营策略更具中国特色。

  利用与腾讯、京东的战略合作重构人、货、场的关系。在微信社交圈层内构建多层次的货品消化渠道,在用户层面强化了“以货找人”的能力,可以以相对较低的成本获得更高的流量。

  和亚马逊、Costco的会员制逻辑几乎一致,唯品会的会员制度存在意义同样在于极大降低售价、提升由货到人的效率。会员制度也可以更精细化做好服务。

  这种流量经营策略服务于服饰穿戴这个商业主轴,可以在最大程度上降低流量成本,提升服务体验。

  2002年,美国经济学家刘易斯卡布罗在《产业组织导论》中曾以“横向边界”和“纵向边界”这样的理论去划定企业的商业边界。

  刘易斯卡布罗所说的横向边界指的是企业生产产品和提供服务的数量和与种类,纵向边界则是企业内部包括的价值链环节和管理层级的数量。

  很多零售企业不够专注自身领域,喜欢四面出击,盲目扩大“横向边界”,如果纵线边界太浅,必然会导致企业基本盘不够稳定。

  零售业多年来巨头横行,但唯品会始终能在巨头之间长袖善舞,核心原因就在于唯品会对于自身的“横向边界”有着清晰认知。

  零售业的本质是成本、效率、体验的统一。唯品会在服饰穿戴的“纵向边界”围绕着成本、效率、体验以及外部流量不断极致深挖。

  这种清晰的自我认知,也造就了唯品会多年来身处四战之地,却经久不衰的行业地位。

  法国哲学家罗兰巴特在《流行体系符号学与服饰符码》中曾如此批判法国当时流行服饰消费的非理智现象:

  但在中国日益迈向第四消费时代的日子里,唯品会这种策略反而打破了罗兰巴特所说的这种现象,让“精打细算”回潮。